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Gerenciamento de Crises

Quando a reputação da empresa vai para o CTI 

Hoje, quando falamos de boas práticas de governança corporativa não podemos esquecer da capacidade das empresas em evitar e gerenciar crises operacionais  e reputacionais, já que estas podem impactar a percepção positiva quanto a responsabilidade sócioambiental das corporações. 

Há 12 anos, dedico grande parte do meu tempo ao planejamento e implantação de processos de prevenção e gerenciamento de crises de meus clientes dos mais diversos setores empresariais. 

De certa forma, a minha profissão tem muitas semelhanças com a de vários especialistas da área de saúde. As crises – como os infartos, os trabalhos de parto, as convulsões – não têm hora marcada para acontecer. Mas, é claro que, até para agravar as suas soluções elas costumam começar de madrugada, nos finais de semana e vésperas de feriados. 

Como preveni-las? Fazendo o contínuo check-up das áreas críticas da organização, processo que denominamos Gerenciamento de Issues. Nele mapeamos todas as situações que podem gerar um impacto negativo nos negócios e na imagem daquela empresa. A partir de sua identificação, passamos a priorizá-los, levando em conta a probabilidade de acontecerem e o grau de impacto dos mesmos: baixo, médio, alto e suas variações. Criamos, assim, uma Matriz de Issues, que é o ponto de partida para o nosso diagnóstico.

Partimos então para o segundo estágio do trabalho, que é o de verificar que públicos têm interesse e podem impactar nosso negócio, caso esses issues venham acontecer. Esses públicos de interesse – interessados ou interesseiros – são chamados stakeholders e também serão priorizados conforme o grau de interesse e o alcance do impacto dos mesmos. É uma tribo bastante diversa, onde nem sempre os mais poderosos são os que causam maior impacto.

A denúncia de um funcionário da enfermagem, que não quis se identificar, pode causar um estrago maior na imagem de um estabelecimento de saúde do que, por exemplo, a multa ou a advertência do órgão fiscalizador.

Por isso, na hora de mapear os stakeholders é preciso muito mais do que critérios técnico-científicos, é preciso sensibilidade e entendimento profundo dos diversos agentes da sociedade, de forma a antecipar as possíveis reações dos mesmos a um determinado problema.

É a partir do cruzamento da matriz de issues com a de stakeholders que passamos a prescrever os diversos planos de ação e de comunicação voltados para o tratamento daquelas questões, no sentido de evitar que elas escalem para uma crise.

Infelizmente, todo esse trabalho, não garante que determinado issue nunca vá escalar para uma situação crítica. Aliás, termos como: nunca, jamais, risco zero e 100% de garantia devem ser banidos do discurso de qualquer empresário envolvido nesse tipo de processo.

Entretanto, mesmo que o issue venha a escalar devido a uma variável não prevista – uma crise de um concorrente, o surgimento de uma nova legislação para o setor uma nova bandeira de uma entidade acadêmica ou de uma ONG – será bem mais fácil minimizar os impactos negativos da crise nos negócios e na reputação da empresa de posse dos planos de ação.

Se a empresa não tiver feito todo esse trabalho preventivo, só tem uma solução: correr para o CTI, pois nas crises, da mesma forma que com os pacientes em estado grave, não podemos perder tempo. Os primeiros momentos são decisivos para salvar a imagem da organização e garantir a continuidade do negócio. A agilidade em convocar a equipe que vai gerenciar a crise, o comitê de crises, é tão fundamental que esse comitê, da mesma forma que a equipe do CTI, já deve estar previamente definida nos planos de ação traçados no trabalho preventivo.

A grande dificuldade desse momento inicial é termos que tomar decisões e nos pronunciar quando não temos certeza sobre a causa do problema. Mas se esperamos a conclusão do diagnóstico para nos posicionarmos, poderá ser tarde demais para salvar nossa reputação, pois os agentes de pressão certamente já terão feito suas acusações na mídia. Embora essas declarações possam até não ter fundamento técnico-científico, elas costumam ser repletas de emoção e, consequentemente, criar a percepção de serem totalmente verdadeiras.

Portanto, mesmo desprovidos de dados mais contundentes, o porta-voz eleito vai à público apenas para demonstrar que a empresa lamenta a ocorrência, que está investigando suas causas e fazendo todos os esforços no sentido de apoiar parentes de vítimas ou diminuir os impactos para a comunidade. Enfim, demonstrar que a empresa é séria, ética e age de forma responsável.

Esta primeira declaração já deve estar esboçada em linhas gerais e aprovada pela área jurídica ou o escritório de advocacia que atende a empresa, para ter que ser apenas preenchida com os dados específicos disponíveis da ocorrência.

A partir daí, começa a luta no sentido de resolver o problema, debelando os diversos complicadores que vão sendo criados pelos agentes de pressão: autoridades, parentes de vítimas, sindicalistas, empregados magoados, ONGs, entre outros. É a luta pela sobrevivência de negócio e de imagem corporativas.

Para cada ação implementada, é necessário avaliar o resultado, tirar a temperatura da crise, avaliar a pressão dos stakeholders e dedicar toda atenção aos personagens que surjam. Pois as crises, da mesma forma que as novelas, são protagonizadas por 3 tipos de personagens: as vítimas, os heróis e os vilões.

As crises podem acontecer em qualquer organização. Não é a ocorrência das mesmas que fica registrada na mente da opinião pública, mas a forma ética, responsável e transparente como a empresa se comportou durante seu gerenciamento. 

Seguindo os procedimentos corretos desde o primeiro momento é possível recuperar os negócios e a imagem corporativa no pós-crise. Como na medicina, tudo vai depender das lições aprendidas e de como a empresa ou o paciente vão se comportar ao sair do CTI.